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Full text of "JMBE 2018 Volume 01 Issue 02"

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Journal of Management JMBE 
=, and Business Education 





EDUCACION EMPRENDEDORA A TRAVES DE LAS 
JUNIOR EMPRESAS 


ENTREPRENEURIAL EDUCATION THROUGH JUNIOR 
ENTERPRISES 


Virginia Barba-Sanchez* 2018 


Universidad Castilla-La Mancha, Espafia Vol.1 Num. 2 
106-116 


Carlos Atienza-Sahuquillo 
Universidad Castilla-La Mancha, Espana 


RESUMEN 

En el contexto de la universidad emprendedora, el movimiento de la Junior 
Empresa nacid como un complemento formativo para incrementar el espiritu 
emprendedor y mejorar la empleabilidad del alumno universitario de cualquier 
rama del conocimiento. Sin embargo, se observa que en el ambito espanol ha 
tenido un éxito relativo, con una baja tasa de creacién y dificultades para 
mantenerse activas. Por qué no termina de consolidarse este movimiento en 
Espana? ¢Cuales son los problemas a los que se enfrenta la creacio6n y 
consolidaci6n de una Junior Empresa? 

A partir del estudio general del movimiento de Junior Empresa, este trabajo 
de investigacion analiza el caso de una Junior Empresa adscrita a la Universidad 
de Castilla-La Mancha (UCLM). Los resultados obtenidos sugieren que, a pesar 
de las singularidades de estas empresas, los problemas son similares a los que 
se enfrenta una pequena empresa creada por un equipo de emprendedores, 
respecto a su coordinacion interna, a su capacidad de retencion del talento 0 a 
la dificil conjunciédn de capacidades técnicas y de gestion que deben poseer sus 
miembros. La posible solucién a tales problemas pasa porque las universidades 
ejerzan, de una forma mas activa, su papel de incubadora de este tipo de 
iniciativas emprendedoras. 


Barba-Sanchez, V. & Atienza-Sahuauillo, C. (2018). Educacién emprendedora a través de las 
Junior Empresas. Journal of Management and Business Education, 1(2), 106-116. 
https://doi.org/10.35564/jmbe.2018.0009 

“Corresponding author: virginia.barba@uclm.es 

www.redaedem.org/?seccion=revistas_jmbe ISSN: 2444-8834 

Published by European Academic Publishers, Academia Europea de Direccién y Economia de 
la Empresa. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license. 


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PALABRAS CLAVE 
educaci6n emprendedora; learning by doing; universidad emprendedora; junior 
empresa; estudio del caso. 


ABSTRACT 

In the context of the entrepreneurial university, the Junior Enterprise 
movement emerged as a learning aid to increase entrepreneurship and improve 
the employment prospects of university students from all areas of knowledge. In 
Spain, however, it has only had limited success with low creation and duration 
rates. What are the reasons for this lack of consolidation? What creation and 
consolidation problems does a Junior Enterprise encounter? 

By means of a general study of the Junior Enterprise movement, our research 
group analysed the case of a Junior Enterprise attached to the University of 
Castilla-La Mancha (UCLM). The obtained results suggest that despite the 
unique characteristics of this type of firm, the problems are similar to those facing 
a small company created by a team of entrepreneurs in terms of its internal 
coordination, its ability to retain skilled personnel, or the difficult combination of 
technical and management skills that its members should have. It would be 
possible, however, to overcome the difficulties facing our students if the 
University were to play a more active role and act as a true enterprise incubator 
by providing specific training, for example. 


KEYWORDS 
Entrepreneurial education; Learning by doing; Entrepreneurial University; 
Junior Enterprise; Case Study. 


INTRODUCCION 


Los cambios en el entorno econémico y las nuevas exigencias de los 
empleadores, que valoran cada vez mas las competencias trasversales frente a 
los conocimientos puramente técnicos, explican la creciente importancia del 
fomento del espiritu empresarial en el ambito de la educaci6n espanhola. Aunque 
la preocupacion esta en todos los niveles educativos, desde primaria, pasando 
por secundaria y llegando a la universidad (Barba-Sanchez y Atienza-Sahuquillo, 
2016), es en este Ultimo nivel donde se centra este trabajo. La razon se sustenta 
en el creciente interés que despierta lo que se ha denominado Universidad 
Emprendedora; entendida, segun Clark (2004), como aquélla que maximiza el 
potencial de comercializacion de sus ideas y crean valor en la sociedad. En este 
sentido, autores como Schulte (2004), Beraza-Garmendia y Rodriguez- 
Castellanos (2015) o Rodriguez-Gulias et al. (2017), plantean que las 
universidades deben transformarse de agentes pasivos, cuyas misiones han sido 
proporcionar personas con un determinado nivel de formacién y generar 
conocimiento nuevo a través de la investigacion, a agentes de cambio 
activamente implicados en la generaci6on del desarrollo regional, a través de la 
innovacion y el emprendimiento. En esta tercera misi6n, segun Rodeiro-Pazos 
(2013), se debe incluir también a los estudiantes, para complementar sus 


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conocimientos técnicos en las distintas disciplinas, con una formacién en 
actitudes orientadas al emprendimiento, tales como motivaci6n, iniciativa, 
esfuerzo, autonomia en el trabajo, relaciones interpersonales, comunicacion, 
trabajo en equipo e, incluso, habilidades directivas. 

En este contexto, la junior empresa (J.E.) o empresa creada y gestionada por 
estudiantes bajo el paraguas de una universidad (CEJE, 2017), puede 
proporcionar un vehiculo adecuado para formarlos en este sentido; ademas de 
proporcionar evidencia tangible de que los estudiantes adquieren habilidades 
empresariales viables, mientras estudian en la universidad (Bailetti, 2011). Sin 
embargo, la literatura especializada no recoge esta opcidn entre las medidas 
propuestas para la formacién de valores emprendedores entre los estudiantes 
universitarios (Rodeiro-Pazos, 2013; Violante, 2017). Asi, este trabajo pretende 
dar a conocer esta iniciativa de las junior empresas a través del andlisis de la 
problematica de un caso, Uname J.E., presentando a la Universidad de Castilla- 
La Mancha como la incubadora que proporciona recursos y apoyo, en el seno de 
la cual se desarrolla esta junior empresa, que funciona como un laboratorio para 
emprender, en el que los estudiantes aprenden experimentando (learning by 
doing) en un entorno real. Ademas, dada la escasez de literatura y de datos 
sobre este tipo de empresas, otra contribucién de este trabajo es proporcionar 
informacion sobre las mismas. 

La estructura del articulo comienza con algunos datos sobre el movimiento de 
las junior empresas a nivel nacional. Después, se analiza el caso de Uname J.E. 
en el contexto de los estudios de ingenieria informatica, para finalizar dando 
algunas recomendaciones a la comunidad universitaria para la implantacio6n y 
mejor funcionamiento de una junior empresa. 


EL MOVIMIENTO DE LAS JUNIOR EMPRESAS EN 
ESPANA 


El origen del Movimiento Asociativo Internacional de Junior Empresa (MAIJE) 
surge Paris hace justo 50 anos (1967), con el objetivo de que los conocimientos 
tedricos y tecnicos impartidos en las universidades se llevasen a la practica de 
forma eficiente. Hoy en dia esta presente en 40 paises en todo el mundo (14 en 
Europa), e implica a mas de 40.000 estudiantes universitarios (mas del 50% de 
ellos europeos). En Espana se implanta en 1986 con la creacidn de las primeras 
7 junior empresas y la Confederaci6n Espanola de Junior Empresas (CEJE). Sin 
embargo, a fecha de hoy su implantaci6n no ha tenido gran repercusi6n, como 
puede observarse en la tabla 1. 


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Tabla 1. Numero de Junior Empresas espanolas por universidad 





FEDERACION UNIVERSIDAD JE JEP JEA JEC 
Universidad de Granada 3 
Universidad de Jaén 0 
FAJE (Federacion Universidad de Malaga 0 
Andaluza de JE) Universidad de Sevilla 1 
Universidad Las Palmas de Gran 
Canaria 





FEJERM (Federacion Universidad de Castilla-La Mancha 

de JE dela Region de —_ Universidad de Murcia 

Murcia) Universidad Politécnica de Cartagena 
E.S.M.A. 
ESADE 
E.S.I.C. 
Universidad Aut6noma de Madrid 
Universidad Carlos III 
Universidad Complutense de Madrid 
Universidad de A Coruna 
Universidad de Burgos 
Universidad de Cantabria 
Universidad de Santiago de Compostela 

FEVAJE (Federacion Universidad de Valencia 

Valencia de JE) Universidad de Valladolid 
Universidad de Vigo 
Universidad de Zaragoza 
Universidad Politécnica de Madrid 
Universidad Politécnica de Valencia 
Universidad Pontificia de Comillas 
Universitat Autonoma de Barcelona 
Universitat de Barcelona 
Universitat Jaume | 
Universitat Politécnica de Catalunya 
Universitat Pompeu Fabra 

FVJE (Federaci6n Deusto Business School 

Vasca de JE) Universidad del Pais Vasco 

JE: Junior Empresa Activa; JEP: Junior Empresa Pasiva; JEA: Junior Empresa Aspirante; 
JEC: Junior Empresa Cerrada 
Fuente: elaboracién propia a partir de la informacién contenida en CEJE (2017). 








=-=ao|oo-000000};}00++00NT0 0000 0\|I000O|\ += +-++O0”M 


11 
1 
0 
2 
0 
4 
4 
2 
1 
0 
1 
1 
1 
2 
0 
1 
0 
0 
1 
0 
3 
8 
4 
2 
1 
1 
1 
0 
1 
1 
0 
7 


ort0- + OC000 00 0+$000 00 00 00 +—$9O/00N| O 
BPOIDDDODDODOOHDOONONDTDOVOCVGVGVOVOCOION=| 0 COOOF 





Aunque las junior empresas han llegado a estar implantadas en 32 
universidades espanolas, actualmente solo tienen presencia activa en 13. El 
numero de las junior empresas a nivel nacional ha ido fluctuando, si bien en los 
ultimos anos se observa un importante descenso. Segun la informacion recogida 
en CEJE (2017), se tiene constancia de 105 junior empresas, de las cuales 72 
ya no estan activas (61 estan formalmente disueltas -JEC-, mientras que 11 
todavia no -JEP-), 17 estan activas y son JE de pleno derecho (JE) y 16 son lo 
que se denomina JE Aspirantes (JEA), al no haber cumplir todos los requisitos 
ni haber completado todos los tramites para ser admitidas en CEJE como JE de 
pleno derecho. 

Este descenso en el numero de JE activas ha supuesto el cierre de algunas 
de las federaciones regionales existentes en Espana. El movimiento de junior 
empresa a nivel nacional se estructura en diversas federaciones, como maximo 
una por Comunidad Autonoma, que se aglutinan en una confederacion, en este 
caso, CEJE. Como se observa en la tabla 1, actualmente solo existen 4 
federaciones regionales: una para Andalucia y las islas Canarias; otra para 
Castilla-La Mancha y la Regién de Murcia; otra para la Comunidad Valencia, 
Cantabria, Galicia, Cataluna y Madrid; y la del Pais Vasco. Sin embargo, segun 
Touza (2001), antes eran ocho las federaciones, por lo que han desaparecido 


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cuatro: la Federacién Aragonesa de Junior Empresas (FARJE), la Federacion 
Catalana de Junior Empresas (FCJE), la Federaci6n Gallega de Junior 
Empresas (FEGAJE), y la Federacion Madrilena de Junior Empresas (FEMAJE). 
Las federaciones necesitan un minimo de dos JE de pleno derecho y, al menos, 
otra JEA para crearse, por lo que, si el numero de JE existentes en un 
Comunidad Aut6noma es menor de esa masa critica, la federacion 
correspondiente desaparece y las JE supervivientes son acogidas por la 
federacion de otra Comunidad Auténoma. Este es el procedimiento actual, si bien 
antes las JE huérfanas eran acogidas directamente por CEJE. En otros paises, 
no suele existir esta duplicidad, existiendo solo una confederacién o federacion 
dependiente de la Asociaci6n Europea de JE (JADE). 

Respecto a los perfiles profesionales de las JE espanolas, si bien las 
relacionadas con la administracién de empresas son mayoria, no son las que 
presentan mayores tasas de supervivencia, segun datos de CEJE (2017). En 
este sentido, las relacionadas con las ingenierias, en general, y con la 
informatica, en particular, ocupan el segundo lugar en cuanto a cantidad y 
presentan mejores tasas de supervivencia. En cualquier caso, como ya hemos 
comentado, las tasas de abandono de las JE son elevadas y no se corresponden 
con las de otros paises europeos de nuestro entorno, como Francia, Alemania o 
Italia (JADE, 2017). De ahi nuestro interés en analizar la problematica que 
presenta la creacion y consolidacién de una Junior Empresa en Espana. 


METODOLOGIA 


Dado la escasa literatura sobre la problematica analizada y la falta de 
estadisticas oficiales e informacion fiable, incluso en el seno de CEJE, sobre las 
JE espanolas, se ha optado por seguir una metodologia cualitativa basada en el 
método del estudio del caso. Dicha metodologia se usa cada vez mas en el 
campo de la creacién y gestidn de pequenas empresas, por tratarse de un 
enfoque valido y valioso, al profundizar en la realidad compleja de las empresas 
en desarrollo (Cepeda, 2006; Villarreal y Landeta, 2010). Siguiendo a Batista- 
Canino et al. (2016), se busca ejemplificar la problematica de la creacién y 
consolidacién de las junior empresas, al tiempo que se pretende la 
generalizaci6n desde la observacién empirica hacia la teoria y no hacia la 
poblacién. En concreto, se presenta el estudio longitudinal de un unico caso, 
desde su creaci6n (noviembre de 2013) hasta la actualidad (marzo de 2017). 

El estudio durante toda la vida de la junior empresa, ha permitido su 
conocimiento en profundidad y la comprensi6n de su _ problematica y 
especificidad. Se han realizado entrevistas en profundidad periddicas con los 
componentes de la JE, ademas de revisar la documentacion disponible (relativa, 
por ejemplo, a estatutos 0 a actas de reuniones) y de la observaci6n participativa, 
a través de la interacci6n activa entre el investigador y la JE. A continuacion, se 
recogen los aspectos mas importantes del estudio del caso, en consonancia con 
lo propuesto por Yin (1994). 


ANALISIS DEL CASO 


Presentacion de Uname JE 
Uname JE es una asociaci6on de estudiantes sin animo de lucro y la primera 
Junior Empresa de Albacete. Se encuentra ubicada dentro de la Escuela 


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Superior de Ingenieria Informatica de Albacete (ESIIAB). Sus objetivos persiguen 
ampliar y complementar la formacion de los estudiantes al mismo tiempo que 
usan sus conocimientos para adquirir experiencia laboral. Se persigue ademas 
que el alumno adquiera mayor conocimiento sobre el mundo laboral que les 
espera tras titularse. 

Su proyecto nace a mediados de 2013, con la idea acercar las empresas a la 
universidad para mejorar la formacion de los futuros trabajadores, de forma que 
una persona recién titulada tenga un mayor conocimiento del mundo laboral 
antes de encontrar su primer empleo. A su vez, se muestran ante la universidad 
como una herramienta util puesto que mejoran la formaci6n del alumnado y 
pueden ofrecer servicios a la propia UCLM que hasta ahora quedaban 
externalizados, con el consiguiente gasto econdédmico que supone. De esta 
manera se produce una retroalimentacion de intereses entre la asociacion y la 
UCLM, ya que la universidad obtiene un doble beneficio y los estudiantes 
amplian sus conocimientos al participar en proyectos reales. 


El papel de la UCLM como incubadora de JE 

En Espana se ha puesto de moda la Universidad Emprendedora como agente 
social activo en el fomento del espiritu emprendedor e, incluso, como incubadora 
de nuevas empresas, a través de la creaci6n de spin-offs académicas (Beraza- 
Garmendia y Rodriguez-Castellanos, 2015; Rodriguez-Gulias et al., 2017) o de 
start-ups, en el contexto de los Parques Cientificos y Tecnoldgicos (Calvo et al., 
2017). En este sentido, Barbero et al. (2014) encuentran que algunos tipos de 
incubadoras son mas prolificos en la generacion de innovacion de productos y 
procesos que otras, y la universidad tiene su arquetipo propio. De ahi que nos 
preguntemos: ¢qué papel desempena la UCLM en la creacion y desarrollo de 
una JE? 

Desde principios de los 90, la UCLM ha demostrado interés en la promocién 
y fomento del emprendimiento entre los distintos miembros de la comunidad 
universitaria, incluidos los estudiantes. Interés que culmind en 2003 en la 
creacién de UCLM-Emprende, programa especifico cuyo proposito era fomentar 
y promover la cultura emprendedora entre los estudiantes. Sin embargo, el 
MAIJE paso desapercibido hasta que, a finales de 2012, Ismael Novo, entonces 
presidente de CEJE, dio una conferencia en la UCLM promocionando las JE, en 
el ambito de las Jornadas de Motivaci6n Empresarial que anualmente organiza 
UCLM-Emprende. A raiz de dicha charla, un grupo de estudiantes decidieron 
crear las primeras JE de la UCLM. El soporte institucional fue escaso y se derivé 
mas de la buena voluntad de los agentes implicados, que de la existencia de 
mecanismos de apoyo y protocolos de actuaci6n formalmente establecidos. Por 
ejemplo, los estudiantes debieron buscar, por su cuenta, algun profesor que 
quisiera ser su tutor en este proyecto emprendedor. La labor de acompanamiento 
de institucién y profesores no estaba formalmente reconocida, pues parecia que 
la labor de la UCLM como incubadora se centraba en las spin-offs universitarias 
y start-ups creadas por los distintos miembros de la comunidad universitaria. 
Actualmente, si que el programa UCLM-Emprende recoge el fomento de las JE 
de forma especifica entre sus cometidos y ha implementado algunas medidas 
concretas de apoyo a las mismas, que ya estan dando sus frutos con la creacion 
de nuevas JE. 

Ademas, recientemente, la UCLM ha puesto en marcha la Red de Profesores 
Emprendedores, que aglutina a mas de 70 profesores con inquietudes 


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emprendedoras y, entre las tareas de dichos profesores esta la de tutorizar a JE. 
Sin embargo, todavia no se ha determinado qué significa dicha tutorizacion, 
aunque se sigue sin tener en cuenta la tarea extra que esto conlleva. 


El proceso de puesta en marcha y consolidacion 

En el contexto de la UCLM, Uname JE nace como iniciativa de un grupo de 
estudiantes de ingenieria informatica de Albacete y se puede considerar como 
una empresa basada en conocimiento (EBC), al centrar su actividad en el 
conocimiento de los alumnos como recurso estratégico basico y en la capacidad 
de trasmisi6n/absorcién de conocimiento por parte de los mismos, en un entorno 
de comunidad de practicas y aprendizaje colaborativo. 

En la vida de una JE se pueden diferenciar tres estadios de desarrollo: JE Pre- 
aspirante, cuando es aprobada como asociaci6n estudiantil por su universidad; 
JE Aspirante, cuando es admitida en la Federacioén correspondiente; y JE de 
pleno derecho, cuando es admitida en CEJE (los tramites y requisitos para 
conseguir completar su desarrollo, se recogen en CEJE, 2017). Ademas, como 
pequena empresa emprendedora se mueve, segun Scott y Bruce (1987), a 
través de cinco etapas de crecimiento: (a) comienzo; (b) Ssupervivencia; (c) 
crecimiento; (d) expansion; y (e) madurez. Dado que la transicidn de una etapa 
a otra requiere un cambio, podra venir acompanada por alguna crisis que pueda 
suponer, si no se supera adecuadamente, renunciar al crecimiento e, incluso, la 
quiebra. 

En el caso de Uname JE, en su etapa como pre-aspirante, es decir, en la fase 
de puesta en marcha, redaccién de estatutos y aprobacion por el Consejo de 
Gobierno de la UCLM, se observ6 en el equipo promotor disparidad de 
motivaciones: mientras que unos pretendian con el proyecto vivir una 
experiencia formativa diferente, otros lo vieron como una forma de “ganar 
dinero”. Esta falta de consenso respecto a la estrategia de negocio a seguir, 
genero los primeros conflictos entre los miembros del equipo, que ralentizan la 
puesta en marcha de Uname JE y su paso definitivo de pre-aspirante a aspirante. 
En concreto, el proceso se inicia a finales de 2012 y se culmina con su 
aprobacion en el Consejo de Gobierno del 22 de mayo 2013 como pre-aspirante. 
Su paso a aspirante se produce con su admision por FEJERM a finales de 2013. 

Para esas fechas ya se habia producido el primer relevo en la direccién, que 
no consiguié cerrar la crisis de liderazgo que, en palabras de Greiner (1998), es 
el inicio de la primera revolucion. Algunos miembros no veian satisfechas sus 
expectativas iniciales y esto afecta a su intencién de persistir en el proyecto 
emprendedor, en consonancia con los resultados obtenidos por Barba-Sanchez 
y Atienza-Sahuquillo (2017). Para superar esta primera crisis, segun Greiner 
(1998), hace falta un lider fuerte que tenga los conocimientos y habilidades 
necesarias para introducir nuevas técnicas de gesti6n. En el caso de Uname JE, 
al ser todos los alumnos de ingenieria informatica, optaron por nombrar 
presidente al unico miembro que quedaba del equipo promotor inicial. Ademas, 
vieron la necesidad de buscar un tutor, del cual carecian hasta ese momento, al 
no ser un requisito expreso para ser JE. 

A mediados del 2014 consiguen un tutor, que aconseja un cambio de 
estrategia, mas acorde con la filosofia formativa de las JE, y unas dinamicas 
basicas de control de gestién, inexistentes hasta ese momento. Se produce 
entonces un abandono por el presidente y se nombra una nueva direcci6én de 
transicion, que dura apenas un ano, para asumir los compromisos no cumplidos 


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frente a clientes e instituciones. Sin duda, la pérdida de reputacié6n supuso un 
importante contratiempo, dificil de contrarrestar. Al tiempo se produce un cambio 
generacional, al terminar sus grados la mayoria de los miembros activos, que 
pone en entredicho la propia supervivencia de Uname JE. Dado lo normal de 
estas situaciones, la normativa del MAIJE recoge la posibilidad que tiene una JE 
activa de pasar a un estado de inactividad (pasiva), con exencidn del pago de 
las cuotas y demas obligaciones (CEJE, 2017). 

Sin embargo, esta situaciOn extrema se convierte en un revulsivo para los 
escasos miembros activos que, con el apoyo del tutor, inician un periodo de 
actividad frenética para implementar diversas iniciativas para darse a conocer 
entre sus compafneros de titulacion, a fin de reclutar nuevos miembros, y entre el 
resto de la comunidad universitaria, para mejorar la imagen e, incluso, conseguir 
nuevos clientes. En este sentido, los resultados estan en consonancia con la 
afirmacién de Scott y Bruce (1987) sobre que los problemas del cambio pueden 
minimizarse si los gerentes son proactivos en lugar de reactivos. 

Desde principios del curso 2015/2016, momento en que entra la actual 
direcci6n, se ha conseguido pasar de JE aspirante a JE de pleno derecho 
(noviembre de 2015) y cierto saneamiento de cuentas. En este sentido, se puede 
afirmar, siguiendo el criterio del punto de equilibrio como indice de salida (Liu, 
2010), que Uname JE esta superando la etapa de supervivencia para empezar 
a adentrase en la de crecimiento (Scott y Bruce (1987). Si bien los problemas 
derivados del cambio generacional, la falta de conocimientos en gestion, la 
estacionalidad de su actividad, las escasas capacidades comerciales, o la dificil 
coordinacién del equipo de trabajo (al tener que compatibilizarlo con sus 
estudios), siguen siendo preocupaciones del dia a dia de Uname JE, al menos, 
la supervivencia no parece, a corto plazo, en peligro. Esta experiencia nos ha 
ensenado que, para las junior empresas, encontrar los factores clave de 
supervivencia es, sin duda, mas importante que mantener factores clave de éxito, 
dado que no tiene finalidad de lucro ni su objetivo es el crecimiento. No hay que 
olvidar que los beneficios reales de las JE se derivan de su capacidad de 
formaci6n, al ser un laboratorio de emprendimiento para el aprendizaje y 
experimentacion de los estudiantes. 


CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES PRACTICAS Y LINEAS 
FUTURAS DE INVESTIGACION 


En el contexto laboral actual, las actitudes emprendedoras son muy 
positivamente valoradas, precisamente por su escasez (Aernoudt, 2004), y una 
forma de aprenderlas, en el ambito universitarios, es formar parte de una JE. 
Segun Violante (2017), aprender el papel de la economia en la sociedad y 
obtener conocimiento empresarial para mejorar la productividad en el lugar de 
trabajo y las opciones de carrera, es conveniente para cualquier estudiante 
universitario, en general, y necesario para un futuro ingeniero, en particular. La 
experiencia como junior empresarios hace que los futuros empleados sean mas 
conscientes del contexto del mundo del trabajo y estén mas capacitados para 
aprovechar oportunidades y para establecer una actividad social o comercial. De 
ahi que se concluye la siguiente proposicién: 


Proposici6n 1: haber pertenecido a una JE incrementa la_intencién 
emprendedora de los estudiantes universitarios. 


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Por su parte, el papel de la universidad en el proceso de puesta en marcha y 
consolidacion de las JE es fundamental para su supervivencia. El concepto de 
Universidad Emprendedora como incubadora de empresas, se convierte mas en 
un concepto de paraguas bajo el cual florecen JE que cumplen con el cometido 
formativo de las comunidades de practicas en un contexto real. Para ello, el tutor, 
como representante de la institucién, tiene un doble papel (Barba-Sanchez, 
2016): apoyo y supervision. Al principio, debe guiar y centrar a la nueva JE; 
después, da continuidad y facilita la transicién entre equipos 0 generaciones de 
alumnos; en cualquier momento, proporciona apoyo logistico, tecnico y/o moral; 
sirve de enlace con el centro y universidad, garantiza las buenas practicas de la 
JE frente a los stakeholder; y ejerce el papel de promotor y difusor de la JE. 
Ademas, da continuidad al proyecto, siendo el depositario del conocimiento 
organizativo tacito, que minimiza el impacto negativo del cambio generacional. 
Asi se establece la siguiente proposicidn: 


Proposici6n 2: la figura del profesor tutor influye positivamente en la 
supervivencia de la JE. 


Por ultimo, los principales problemas operativos derivados de la necesaria 
adscripcion de la JE a una titulacién determinada, son facilmente subsanables, 
quitando dichas restricciones y fomentando la creacién de equipos 
multidisciplinares, mas proximos al funcionamiento real de las empresas. Otros, 
como la estacionalidad de su actividad, al tener que realizar forzosos parones en 
periodos de examenes, o la elevada rotaci6n de miembros, al deber renunciar a 
su condici6n de socios cuando dejan de ser estudiantes, son inevitables; por lo 
que se recomienda arbitrar medidas que palien sus efectos, como una adecuada 
planificacion y programacion temporal de los proyectos o una politica de cambio 
generacional que asegure la continuidad de la JE, reclutando mayoritariamente 
a sus miembros entre los alumnos de primero para que tengan un recorrido de 
varios ahos dentro de la JE. En este sentido, se plantean las siguientes 
proposiciones: 


Proposicién 3: la multidisciplinariedad del equipo de trabajo de las JE influye 
positivamente en los resultados de la JE. 


Respecto a las recomendaciones practicas para superar con éxito el proceso 
de creaci6én y consolidacion de una JE, es conveniente dejar claro a los 
potenciales junior emprendedores que el dinero no debe ser la principal 
motivaci6n, establecer rutinas organizativas en aras de la eficiencia en los 
distintos procesos, realizar todos los cobros y pagos solo a través del banco para 
garantizar la transparencia, establecer una cuota para ser miembro a fin de 
valorizar la pertenencia a la JE, asi como establecer un proceso riguroso de 
selecci6n y socializacidn de candidatos, establecer una normativa sobre 
sanciones y expulsiones efectiva. Ademas, es importante para el correcto 
funcionamiento de la JE, establecer un calendario laboral compatible con los 
estudios de los miembros, ser conscientes de la importancia del contrato con el 
cliente que supone un compromiso que hay que cumplir, si bien se hace 
necesario incluir en dicho contrato una clausula relativa al conocimiento y 
aceptacion por parte del cliente del hecho de que la empresa contratada esta 


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formada por estudiantes, equiparandolo respecto a la responsabilidad civil con 
los convenios de practicas en empresas. 

La principal limitacion de este trabajo es la falta de generalizacion de las 
conclusiones obtenidas, al derivarse del estudio de un solo caso. De ahi, que las 
futuras lineas de investigaci6n deben ir encaminadas al andalisis de mas casos y 
a la contrastacion cuantitativa de las relaciones propuestas, no solo en el ambito 
nacional sino también a nivel europeo y del resto de paises donde esta 
implantado el MAIJE. Asi se podria analizar si el efecto pais influye en la 
concepcion y problematica de las JE. 


AGRADECIMIENTOS/ACKNOWLEDGMENTS 


Agradecemos a Uname J.E. su colaboracion para la realizaci6n de este 
trabajo de investigacion. 


DECLARACION DE CONFLICTO DE INTERESES/DECLARATION 
OF CONFLICTING INTERESTS 


Los autores declaran que no existen conflictos de intereses potenciales con 
respecto a la investigaci6n, autoria y o publicaci6on de este articulo. 


FINANCIACION/FUNDING 
The authors received no financial support for the research, authorship, and/or 
publication of this article. 


ORCID iDs 


Virginia Barba-Sanchez https://orcid.org/0000-0003-0149-0569 
Carlos Atienza-Sahudauillo https://orcid.org/0000-0002-1064-8893 


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Cita recomendada 

Barba-Sanchez, V. & Atienza-Sahuquillo, C. (2018). Educaci6n emprendedora a través de una 
experiencia de learning by doing: el caso de las junior empresas. Journal of Management and 
Business Education, 1(2), 106-116. https://doi.org/10.35564/jmbe.201 8.0009